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【国家开放大学电大本科《管理案例分析》2022期末试题及答案(试卷号:1304)】

发布时间:2020-08-03 18:19:34 影响了:

国家开放大学电大本科《管理案例分析》2022期末试题及答案(试卷号:1304) 一、判断正误(请根据你的判断,正确的在题后括号内划“√”,错误的划“×”。每小题2分,共10分) 1.拟定案例撰写提纲,主要是安排案例撰写的时间。( × ) 2.在案例分析过程的五个步骤中,首先是确认问题,在此基础上才是分析形势、提出方案等。( × ) 3.案侧教学具有启发式的教学特点,就是指改变学生和老师的地位,由学生成为学习主角,老师进行辅助指导。( √ ) 4.对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序,二是内容顺序。( × ) 5.案例写作原则的中立原则要求案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情,要客观真实反映案例中的企业问题。( √ ) 二、简答题(每题5分,共20分) 6.案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面? 答:案例分析需注意的要点主要有:
(1)重视课前案例的阅读与思考 (2)积极参与小组学习 (3)置身课堂讨论,提高表述水平 (4)注意记录学习心得 学生在进行管理案例分析时,通常会遇到以下问题:
(1)案例材料中的深层次信息发掘不够 (2)不能围绕案例的中心线索切入主题 (3)分析结论缺少客观依据 7.讨论法在案例教学中的特点主要表现为哪几个方面? 答:讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面:
(1)启发诱导 (2)鼓励和激励 (3)目的性 (4)层次性 8.案例使用说明包括哪些内容? 答:案例撰写说明应该包括以下几个部分:
(1)教学目的与用途 (2)启发性思考题 (3)分析思路 (4)理论依据 (5)背景信息 (6)关键要点 (7)建议课堂计划 . (8)参考文献及其他教学支持 9.案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作? 答:首先是收集信息,把所有主要信息都筛选出来,尽量做到完整详细,这是案例分析或者管理决策的基础;

其次是梳理信息,就是对掌握的信息进行综合分类,去粗取精,使信息变得条理化;

再次是评价信息,就是辨别信息的真伪、准误和轻重,通过信息价值的评价,去掉不真实、不准确和不重要的信息,并对缺少的必要信息进行补充;

最后,根据信息提供的情况,了解决策主体所处的环境,并做下一步思考的准备。

三、案例分析题(每题35分,共70分) 10.格兰仕的竞争战略格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂,于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。之后,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。随着格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台,1997年便达到200万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,使得大量小规模的厂家退出市场。

1996年8月,格兰仕微波炉发动第一次降价,平均降幅达40%,推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台,市场占有率超过35%。

1997年10月,格兰仕微波炉第二次大幅降价,降幅在29%-40%之间,使其当年的市场占有率扩大到47. 6%,产销量猛增到198万台。

1998年5月,格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价,并逐步将市场重心转移到海外。当时,微波炉年产达到450万台,是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年,国内市场占有率达到60%以上。

2000年6月,格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达40%,以“五朵金花”系列等中档机为主。

2000年10月,格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场,高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%,高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%,晋升 中国家电出口二强之一。

2001年4月,格兰仕推出300元以下微波炉,再次令淡季市场空前火爆。

2002年1月,格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%,使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格,加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销,格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

2002年2月26日,格兰仕打响空调价格大战第一枪,对喷涂系列近20款畅销主力机降价,平均降幅约30%,最高降幅约35%。格兰仕表示,希望通过生产力水平的提升,在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。

几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG,成为了中国乃至全世界的“微波炉大王”。

问题:(1)格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略?这种战略具有何种优势? (2)随着市场的不断规范,格兰仕的战略发展还需要做哪些调整? 答:(1)格兰仕采用的是成本领先战略,这种战略模式优点是降低替代品的威胁;
形成进入障碍;
具有讨价还价的能力和保持领先的竞争地位等。

(2) 但格兰仕不能永久使用这一战略,特别是当竞争对手也有这种优势时,就需要改变战略发展模式,如多元化发展、实行差异化和密集市场战略。实际上近年来格兰仕已经向多元化战略演变。

11. 苏总的烦恼锐思公司是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司,它隶属于一家高科技产业集团,下设市场部、软件开发部、技术支持部、人事部及办公室。苏先生是这家软件公司的总经理,公司每天9:00上班,今天他不到9:00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。对这次招标,苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错,于是亲自动手完成这个方案。

9:00员工陆续到位,开始了一天的工作。此时,苏先生也有了_Al初步的轮廓。这时,电话响了起来,苏先生拿起电话,对方是正在实施中的D市项目的用户代表。用户反映,公司的技术人员到现场安装后,未调试软件就回去了,到现在快两个星期了,还没给解决,不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气,一边安慰用户代表,一边想对策。他答应用户代表,最迟明天给他一个解决方案。

挂了电话,苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况,商量对策。“老李,D市的项目是怎么回事,刚才他们打过来一个电话,说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”“是这么回事。这次去D市是派张力和李明去的,他们到那儿把系统安装完后,用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内,所以没有给对方明确答复。但D市那边所说的调试是指按他们的要求修改程序,根本不是什么现场调试。若不在现场调试好,能算安装完成吗? “那为什么回来之后,到现在还没给人家答复?”“这你要问市场部了。张力和李明回来之后,我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说,最近活儿多,根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候,有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时,我们发现有些型号市面上已经淘汰了。还有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买?他们倒好,来了一个大撒把,单子一签,什么都不管了。再有,软件部开发的软件也经常出毛病,让我们老招用户的骂。” “好吧,下午1点,三个部门的经理都来,咱们碰一下,再决定D市的项目怎么处理。”苏先生觉得问题有点麻烦,想听听软件部的看法再作决定。软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。“欧阳,D市的项目需要改软件的事,你知道了吧?“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了,而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量,对软件的功能要求控制一下。现在可好,用户提什么要求就答应什么,根本不考虑我们开发的时间和工作量,在这种情况下,让我们怎么保证质量。话又说回来,技术支持部反馈回来的信息,很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理,不必事事找软件部。如果老找,要他们干什么。顺便跟您汇报一下,我们部门的小任要辞职不干了”怎么回事7…‘小任是去年毕业来公司的。来的时候,人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意,但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生,因为是集团公司老总的亲戚,所以就没收这3000元。小任不知从什么地方知道了这件事,一生气就要走人。…‘他对现在的工资满意吗?,,“挺满意。这小伙子挺能干,给他的奖金也比较高,就是有点较真。咱们本来就缺人,谁想到又出这事儿,真够烦的。“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下,看看有什么办法?”已经快12点了。D市的事还没解决,又冒出新的问题,苏先生心想,看来自己只能晚上加班赶写方案了。

问题:(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施? (2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因,假如你是人事部经理,你会提出何种解决对策? 答:锐思公司的制度制定比较薄弱,各部门之间的责任和职权体系不是很清晰,导致不论是对于客户服务,还是公司内部流程都存在责任不清,管理不力的问题。

(2)作为公司人力资源主管,只能在制度设计上做文章,完善公司在这方面的管理漏洞。但公司出现的问题在高层领导,不能带头破坏公司制度,否则,任何制度都是形同虚设。

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